Zielgruppe Mittelstand als Herausforderung für Marketing und Vertrieb der ITK-Hersteller : Ergebnisse und Konsequenzen einer empirischen Erhebung

Seitdem die angestammten Zielmärkte der ITK-Hersteller im Bereich der „Großunternehmen“ etwa ab der Jahrtausendwende weitgehend gesättigt sind, versuchen ITK-Hersteller verstärkt die „Zielgruppe Mittelstand“ zu erschlie ßen, um von dem großen Potential dieses Wachstumsmarktes zu profitieren. Jedoch tun sich insbesondere die internationalen Branchengrößen dabei aufgrund diverser Besonderheiten dieser Zielgruppe oftmals noch immer schwer, hier erfolgreich Fuß zu fassen Vor diesem Hintergrund führte die Marketing- und Vertriebsberatung Homburg & Partner eine Befragung unter 124 kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) aus verschiedenen Branchen zu ihren Anforderungen im Zusammenhang mit ITK-Beschaffungen durch. Ziel der Studie war es, den ITK- Herstellern auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse über die Anforderungen des Mittelstandes Ansätze zur Weiterentwicklung ihres mittels tandsgerichteten Marketing und Vertrieb aufzuzeigen. Dabei standen insbesondere die vier Optimierungsbereiche „Finanzierungsmöglichkeiten“, „Preis-/Abrechnungsmodelle“, „Verkäuferpersönlichkeit“ und "Kundenbetreuungsangebote“ im Vordergrund, die auf Basis von Expertengesprächen und einer breiten Literaturrecherche als besonders relevant identifiziert wurden. Die wesentlichen Ergebnisse der Umfrage und ihre Konsequenzen für ITK-Hersteller werden in der vorliegenden Studie dargestellt und diskutiert

Erfolgsfaktoren des Softwarepricing - eine Benchmarkingstudie unter deutschen Softwareherstellern

Vor einigen Monaten wurde der deutsche So ftwarehersteller SAP mit einer unangenehmen Nachricht konfrontiert. Die Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe (DSAG) trat an die Konzernleitung heran und bemängelte das aktuelle Preissystem für SAP BusinessObjects-Produkte (BO). Die Anschaffung der Software sei wegen hoher Anfangsinvestitionen und mangelnder Kostentransparenz für viele – vor allem mittelständische – Unternehmen weniger interessant. Die tatsächlichen Preise für einzelne Unternehmen sind aufgrund komplexer Preismodelle und verschiedener Rabatte, welche zudem kombiniert werden können, nur mit viel Aufwand zu errechnen. SAP nahm diese Kritik auf und hat beim Preismodell nachgebessert. Das Preismodell wurde durch die Einführung eines BO-Sta rterpakets zu einem Festpreis deutlich übersichtlicher. Aufwendige Rechnungen entfallen somit vollständig. Für Kunden, denen das Paket nicht ausreicht, wird optional ein Upgrade auf ein umfangreiches Business-Intelligence-Paket angeboten (vgl. Schulze 2009). Das Beispiel zeigt, wie wichtig und vor allem topaktuell das Thema Preismanagement in der Softwarebranche ist. Daher haben wir uns im Rahmen einer empirischen Studie intensiv mit dem Thema Softwarepricing beschäftigt. Ziel der Studie war es, durch ein Benchmarking unter deutschen Softwareherstellern Erfolgsfaktoren für Preismanagement in der Softwarebranche zu identifizieren

Wege aus der Commodity-Falle : der Product Differentiation Excellence-Ansatz

Zahlreiche Märkte sind im Begriff sich zu verändern: Die zunehmende Homogenität von Produkten, stagnierende oder sogar schrumpfende Märkte sowie eine stark zunehmende Wettbewerbsintensität führen zu einem verstärkten Preis- und Margendruck. Dieses Phänomen ist unter dem Schlagwort „Commoditisierung“ in Praxis und Wissenschaft bekannt. Ein professionelles Differenzierungsmanagement ist der zentrale Schlüssel, um die eigenen Produkte in solch einem schwierige n Marktumfeld von Konkurrenzprodukten abzuheben. Die Aufgabe ist komplex: Managern stehen zahlreiche Differenzierungsinstrumente zur Verfügung, die nur schwer zu überschauen sind. Der hier vorgestellte Product Differentiation Excellence-Ansatz (PDE) wurde als Leitfaden entwickelt, um professionell auf diese neuen Herausforderungen reagieren zu können

Creating superior customer value and reaping its benefits for the company

Customer valu

Creating superior customer value and reaping its benefits for the company

Kundenwert ; Wettbewerbsvorteil ; Marketingtheori

Toward a Differentiated Understanding of the Value‐Creation Chain

The conventional view of the value-creation chain suggests offering high-value propositions at the product level (in terms of benefits provided by elements of the product) to attain high-value perceptions at the customer level, which should ultimately result in high-value appropriation at the firm level (i.e. relationship, volume, pricing and financial success). This study challenges this view and provides a differentiated understanding of the value creation chain. With a multi-industry sample of 339 companies and a sample of 626 customers to validate managerial assessments, the authors apply a configurational approach to identify whether and to what extent offering high-value propositions at the product level is necessary or sufficient for achieving superior value perceptions at the customer level and high-value appropriation at the firm level. Taking into account the company-internal and company-external environment of the value-creation chain, the study identifies seven value creation chain constellations